TIẾN TRÌNH NHỮNG BƯỚC ĐI ĐẾN THÀNH CÔNG

TIẾN TRÌNH NHỮNG BƯỚC ĐI ĐẾN THÀNH CÔNG

Chuẩn bị

1. Nhận thức được đổi mới là nhu cầu bức thiết. Hãy giúp người khác nhận ra nhu cầu đổi mới, và tầm quan trọng của việc gấp rút hành động.

2. Tập hợp một Ban lãnh đạo. Hãy chọn ra một nhóm hùng mạnh để chỉ đạo công cuộc đổi mới. Nhóm này phải có khả năng lãnh đạo, được tín nhiệm, có khả năng tuyên truyền, có uy thế, có khả năng phân tích và nhận thức được đổi mới là nhu cầu bức thiết.

Quyết định Việc - Phải – Làm

3. Khuyếch trương Viễn cảnh và Chiến lược về cuộc đổi mới. Làm cho mọi người thấy rõ sau khi đổi mới, tương lai sẽ khác ra sao so với quá khứ và làm cách nào để biến tương lai đó thành hiện thực.

Thực hiện

4. Tuyên truyền để Thông hiểu và Chấp nhận. Làm cho càng nhiều người hiểu và chấp nhận Viễn cảnh và Chiến lược càng tốt.
5. Trao quyền "hành động" cho những người khác. Tháo gỡ hết mọi chướng ngại, để những ai muốn biến Viễn cảnh đó trở thành hiện thực đều có thể làm được điều đó.
6. Tạo ra những Chiến thắng - Trước mắt. Tạo ra những thành công cụ thể cho mọi người nhìn thấy càng sớm càng tốt.
7. Không sa sút sức chiến đấu, thúc đẩy tiến trình nhanh hơn, mạnh hơn sau những thành công đầu tiên. Kiên quyết đi tới cùng và không ngừng đổi mới cho đến khi Viễn cảnh đó trở thành hiện thực.

Xác lập cái mới

8. Tạo ra một môi trường mới, nắm giữ những cách làm mới, và đoan chắc những cách làm này thành công, đến khi chúng đủ mạnh để thay thế những lề thói, nếp nghĩ cũ.

  Như vậy, một quy trình đổi mới, theo John Kotter và Holger Rathgeber, chia làm 4 giai đoạn và có tám bước. Giai đoạn đầu tiên là giai đoạn chuẩn bị bao gồm xác định nhu cầu hay bài toán cần giải và xây dựng một nhóm lãnh đạo để tìm kiếm giải pháp và triển khai. Trong giai đoạn hai, cần xác định những việc cần làm, chia sẻ viễn cảnh và chiến lược thực hiện để biến viễn cảnh thành hiện thực. Tiếp theo là giai đoạn thực hiện, gồm có tuyên truyền để tạo sử ủng hộ, trao quyền để tăng sức mạnh cho tập thể và một trong những thủ thuật quan trọng là tạo ra chiến thẳng nhỏ càng sớm càng tốt để có được sự khích lệ. Hơn thế nữa, cần phải liên tục thực hiện không nghừng nghỉ cho đến khi kết quả đạt được. Cuối cùng là gia đoạn xác lập cái mới bằng cách duy trì một môi trường mới, chấp nhận thử thách, suy nghĩ sáng tạo, và hành động kịp thời.

Đánh giá

1. Trong thực tế một doanh nghiệp, vấn đề thường xuất hiện đồng thời và các vấn đề có mức độ quan trọng khác nhau. Không phải lúc nào cũng gặp bài toán lớn ảnh hưởng đến toàn bộ doanh nghiệp như hình ảnh tảng băng tan. Do đó, lãnh đạo doanh nghiệp thường phải xác định những vấn đề nào quan trọng, cấp thiết để ưu tiên giải quyết vì để giải quyết được bài toán trong doanh nghiệp cần phải huy động các nguồn lực về vốn, con người, trang thiết bị, chính sách hỗ trợ, trong khi đó các nguồn lực này thường hữu hạn.

2. Mỗi bài toán trong doanh nghiệp thường có các cách tiếp cận khác nhau để giải quyết, tức là có nhiều con đường để đến đích. Chọn cách tiếp cận với bài toán hợp lý là giải được bài toán một nửa. Ví dụ: Để nâng cao hiệu quả bán hàng có nhiều cách tiếp cận như đào tạo con người, quảng cáo mạnh hơn, hoặc trang bị thêm công nghệ hỗ trợ bán hàng. Mỗi cách tiếp cận này đều có ưu và nhược điểm, chính vì vậy cần lựa chọn một cách tiếp cận phù hợp vời hoàn cảnh thực tế của bản thân doanh nghiệp. Xác định vấn đề ưu tiên và chọn cách tiếp cận giải quyết là hai bước mang tính chiến lược, nếu xác định nhầm vấn đề, chọn cách tiếp cận không hợp lý thì các bước sau của giai đoạn đổi mới có cố gắng nhưng cũng không đem lại nhiều hiệu quả vì ‘gãi đúng chỗ không ngứa’.

3. Tập hợp ban lãnh đạo có năng lực, ảnh hưởng để tìm kiếm giải pháp. Với cách tiếp cận này là chọn con người trước khi tìm giải pháp, nhưng chọn con người cũng chính là đồng thời chọn giải pháp mà họ sẽ có thể tạo ra. Cách tiếp cận ngược lại sẽ là, trong giai đoạn chuẩn bị, các thông tin liên quan đến bài toán, doanh nghiệp, môi trường kinh doanh sẽ được tìm hiểu trước, sau đó mới tìm người ban lãnh đạo để thực hiện sâu hơn, chi tiết hoá lộ trình sáng tạo và đổi mới. Nghịch lý ở đây được gọi là “quả trứng- con gà cái gì có trước?” tìm người để người đó tiếp tục tìm giải pháp, hay là có hướng giải pháp rồi mới tìm người để thực hiện.

4. Vì vậy các bước kế tiếp của quy trình đổi mới tám bước đã thể hiện sự chủ động hay nói một cách khác là thiên về áp đặt đường lối đổi mới thể hiện trong các bước tiếp theo như, vẽ ra viễn cảnh, tuyên truyền về tầm nhìn, tạo dựng niềm tin bằng chiến thắng nhỏ. Cách tiếp cận này hiệu quả và cần thiết khi bài toán gặp phải là bài toán hoàn toàn mới trong doanh nghiệp, có nhiều quan điểm trái ngược, hoặc có nhiều sự không thống nhất trong nội bộ. Đặt vấn đề nghiêm trọng, ảnh hưởng đến nền móng của cả một cấu trúc và hệ thống. Với hoàn cảnh khác, bài toán không nghiêm trọng, cần thiết là sự hiệu quả càng cao càng tốt, thì cách tiếp cận này có thể không phải cách tối ưu. Sự lựa chọn khác là dựa trên các quy luật phát triển khách quan của hệ thống để tìm kiếm giải pháp tuân theo quy luật hay vòng đời phát triển của hệ thống.

5. Rào cản lớn nhất đối với quá trình đổi mới, chính là sức ỳ của người giải và thực tế nơi mà giải pháp sẽ phải triển khai. Sức ỳ là khuynh hướng giữ nguyên cái cũ, chống lại việc tiếp nhận cái mới. Sức ỳ cản trở sự ra đời cái mới thể hiện ở nhiều mặt như: không tiếp nhận thông tin về cái mới, không ủng hộ thực hiện cái mới, cản trở quá trình triển khai, hoặc mạnh hơn nữa là công kích, gây khó khăn, tìm cách phá hại cái mới. Ví dụ bằng cách vận động, tuyên truyền, quảng cáo, xây dựng hình ảnh,…, tuy nhiên sức ỳ đa dạng và thường khó thay đổi. Trong kinh doanh, thì sức ỳ của thị trường được hiểu là khách hàng không dễ gì tiếp nhận sản phẩm, dịch vụ mới cho dù sản phẩm, dịch vụ này tốt hơn so với sản phẩm, dịch vụ cùng loại. Do có thể bị ảnh hưởng bởi tiếp thị, khách hàng khó nhận biết đó là sản phẩm tốt hay là hình ảnh về sản phẩm. Ví dụ như uống bia Tiger mang lại cảm nhận về bản lĩnh đàn ông, nhưng thực tế thì uống bia không làm tăng bản lĩnh đàn ông lên tý nào mà có nhiều khi chỉ thành đàn mà không thành ông. Tóm lại ban lãnh đạo của quá trình đổi mới không chỉ cần sáng tạo trong việc tìm kiếm giải pháp mà còn phải có kỹ năng giải quyết vấn đề, linh hoạt, sáng tạo trong việc ngăn chặn, hạn chế, tiến đến chuyển hoá lực cản thành lực đẩy.

Kết luận

Điểm quan trọng của quy trình này là: thứ nhất xác định nhu cầu đổi mới là nhu cầu cấp bách, thứ hai xây dựng nhóm lãnh đạo để thực hiện cần có những người đủ uy tín, sức ảnh hưởng và năng lực, thứ ba cần tuyên truyền xây dựng hình ảnh về tương lai của đổi mới nhằm thúc đẩy mọi nỗ lực của toàn bộ đối tượng liên quan, cuối cùng cần liên tục thúc đẩy và xây dựng văn hoá đổi mới.
Trong thực tế, các vấn đề của doanh nghiệp rất đa dạng, do đó cần xác định các vấn đề cốt lõi cấp bách cần giải quyết, thứ hai cần nhấn mạnh đến việc thu thập thông tin để đảm bảo chọn lựa được giải pháp phù hợp và hỗ trợ quá trình đổi mới hiệu quả. Thứ 3 cần nhận diện các loại lực cản của đối mới từ đó có các biện pháp ngăn chặn, xử lý sớm, hoặc dự phòng những hiệu ứng tiêu cực có thể phát sinh từ đó.